Ужасно неприятно, когда сотрудник вдруг уходит в другую компанию. Особенно обидно, если его переманили конкуренты.
Галина Ветошкина, HRD Dodo Brands, рассказывает, чем опасен хантинг, можно ли от него защититься и почему ограничения и запреты не помогают сохранить команду.
Как происходит хантинг
Я выделяю два вида хантинга:
- Прямолинейный и агрессивный, когда рекрутер приходит к вашему сотруднику и без прелюдий «продает» вакансию. Такой подход может сработать, если человек уже внутренне готов к уходу или когда предложение поступает из «компании мечты».
- Сначала с кандидатом просто знакомятся и дружат, вовлекают в общение, как-то между делом рассказывают о проекте, но ничего не «впаривают». Он заинтересовывается, видит «мэтч» с компанией по целям и задачам — и вот тогда уже поступает предложение. Человеку рассказывают: «Смотри, есть одна замечательная роль, которую ты можешь занять. Нам кажется, что ты просто идеально подходишь».
Второй вид гораздо опаснее, потому что подразумевает не простую рассылку предложений по всем адресатам, а точечную и тонкую работу с каждым кандидатом.
Чем опасен хантинг
Приостановка работы компании
Не все работодатели способны выдержать хантинг, когда он приобретает массовый характер. Особенно тяжело маленьким компаниям, которым не хватает финансовых ресурсов, чтобы конкурировать за таланты.
Не все работодатели способны выдержать хантинг, когда он приобретает массовый характер. Особенно тяжело маленьким компаниям, которым не хватает финансовых ресурсов, чтобы конкурировать за таланты.
Даже уход одного ключевого сотрудника может парализовать часть бизнес-процессов. Но самый жуткий кошмар, когда у тебя забирают половину команды и ничего нельзя поделать. Проекты встают, нужно набирать новых сотрудников, вкладываться в них, обучать и растить. К счастью, я не сталкивалась с массовым хантингом, но понимаю, что для небольшой компании он может оказаться фатальным.
Ущерб внутреннему HR-бренду
Как правило, хантинговые кейсы сопряжены с ростом зарплат, поэтому они молниеносно распространяются между действующими сотрудниками, как вирус. Это работает так: условному разработчику Паше сделали предложение, он по секрету рассказал коллеге Маше, которая поделилась информацией еще с кем-то. И вот уже началась «пандемия» — все обсуждают происходящее.
Причем если компания не уделяет внимание корпоративной культуре, а руководство дистанцируется от сотрудников и не считает нужным что-то объяснять, то такие разговоры носят характер рассуждений и происходят на кухне. Все сводится к следующим мыслям:
- «Ого, как много ему предложили. Получается, что в других компаниях платят больше, чем у нас. Разве это справедливо?»
- «Если Паша получил такой оффер, то и я могу».
- «А почему ему повысили зарплату, а мне нет?» — если работодатель сделал контроффер.
- «Паша — крутой специалист, почему мы не пытаемся сохранить его? Компания не ценит лучших сотрудников» — если не сделал.
Это ведет к снижению лояльности сотрудников и увеличению текучести. Люди разделяются на четыре категории:
- Возмущенные: «Почему нам недоплачивают?!»
- Любопытные: «Я обновлю резюме и посмотрю, что получится».
- Нелояльные, но решительные: «Я ухожу».
- Лояльные: «Ну и что? Какая разница, кому что предложили? У меня все нормально, у тебя все нормально, работаем дальше».
Если в вашей компании больше сотрудников 4-й категории, то «буча» быстро затихнет. Но это вопрос корпоративной культуры, прозрачности процессов и возможности спокойно и безопасно обсуждать любые неудобные вопросы.
Выход только один: открыто проговаривать кейсы и объяснять смысл принятых решений. Только в этом случае люди будут понимать и правильно трактовать происходящее.
Ущерб внешнему HR-бренду
Люди извне формируют свое отношение к работодателю на основе кейсов, которые до них доходят. Мы все существуем в единой информационной среде и связаны между собой — нетворкинг делает свое дело. Поэтому все, что происходит в компании, быстро становится известно всем.
Допустим, вашего сотрудника схантили, предложив более высокую зарплату. Информация об этом утекает на рынок и стремительно распространяется. Всего лишь по одному такому кейсу делается вывод: «В компании низкие зарплаты, она не удерживает таланты». Причем это вполне может быть неправдой: люди что-то от кого-то услышали, неправильно интерпретировали, додумали и пришли к ошибочному заключению. А вашей HR-команде, лидерам и маркетологам теперь предстоит это публично опровергать.
Меры защиты от хантинга
С хантерами и хантингом не надо бороться — это бесполезно. Задача компании — сделать так, чтобы из нее не хотелось уходить.
Контроль и пересмотр зарплат
Работодатели, которые платят ниже рынка, наиболее уязвимы для хантинга. Дело в том, что уровень зарплаты — не только финансовый вопрос, но и индикатор ценности специалиста для компании.
Человек может зарабатывать достаточно денег, чтобы обеспечить свои потребности, но если все вокруг получают значительно больше, ему будет некомфортно. Появляется трещина во взаимоотношениях между сотрудником и работодателем, которой может воспользоваться хантер.
Мы стремимся сверяться с рынком и выравнивать заработные платы. Например, в декабре 2020 года начали этот процесс для IT-позиций:
- Разделили все позиции по уровням и специализациям.
- Запросили зарплатную аналитику по рынку, чтобы посмотреть, сколько наши прямые и непрямые конкуренты платят сотрудникам, какие бонусы предлагают.
- На основании полученного исследования сформировали позиционирование по окладной части.
- Установили диапазоны вознаграждения для каждого уровня.
- Пересматриваем заработные платы в командах — разделили этот этап на два цикла, чтобы снизить финансовую нагрузку.
Отдельно расскажу про позиционирование. Мы определились, что готовы платить опытным специалистам по медиане рынка или даже выше. Основную часть нашей команды составляют сотрудники уровня middle +, senior и principal — таких людей легко потерять, но сложно найти. Кроме того, у нас сложная архитектура, в которую труднее заманивать новых людей, чем в стартап, где предстоит строить все с нуля. С учетом этих аспектов мы решили, что лучше поднять зарплату действующим сотрудникам, чем потом набирать новых.
Культура открытости и доверия
Внутренняя готовность к смене работы появляется у сотрудника задолго до поступления предложения. Поэтому важно, чтобы в компании существовала безопасная среда, в которой можно свободно обсуждать любые сомнения и вопросы до того, как они станут неразрешимыми.
Открытость и взаимное доверие, готовность давать и принимать фидбек, не замалчивать проблемы, разговаривать даже на самые сложные темы — все это заложено в культуре Додо.
Все дело в культуре и уровне вовлеченности сотрудников. Это то ключевое преимущество, из-за которого люди отклоняют предложения других компаний и остаются в Додо.
На уровне HR мы транслируем сотрудникам: «Не бойтесь — если что-то не так, лучше прийти и сказать заранее. Мы готовы к диалогу, любые темы доступны для обсуждения: ничего страшного нет, никто не будет вас ругать. Давайте проговаривать, рассматривать варианты — всегда лучше предотвратить болезнь, чем ее лечить».
И это работает: люди рассказывают, что именно им не нравится, предупреждают о предложениях от других компаний.
Например, недавно моего коллегу пыталась переманить крупная IT-компания. Он создал чат в телеграме, куда добавил меня и хантера со словами: «Это Галина, наша HRD. Предложение меня не заинтересовало, а вот ей было бы полезно узнать, как у вас устроен хантинг». Но диалога не получилось — собеседник промолчал.
Часто коллеги рассказывают нам, какие условия им предлагают, и даже скидывают скриншоты диалогов с рекрутерами. Мы используем эти данные для зарплатной аналитики. Конечно, не все сотрудники такие лояльные — некоторые молчат до последнего, а потом говорят: «Я решил, что ухожу, не переубеждайте меня». В таком случае можно понять и пожелать удачи либо сделать контроффер.
Необходимо, чтобы доверительная атмосфера транслировалась на всех уровнях. Ключевую роль в этом играют лидеры команд, которые должны полностью разделять и поддерживать ценности компании.
Причем декларировать ценности легко, а демонстрировать сложно. У нас был случай, когда разработчик сообщил лиду о предложении от другой компании. Руководитель отреагировал эмоционально: «Сколько тебе пообещали? Вот принесешь оффер, тогда и поговорим». Сотрудник обиделся и всерьез собрался уходить — он решил, что ему не доверяют, раз просят доказательства.
Мы поговорили с тимлидом — он объяснил, что просто очень удивился озвученной сумме. По его мнению, навыки разработчика не соответствовали диапазону заработной платы, который транслировала другая компания. Так бывает, когда у лидера одна планка требований, а у сотрудника другая. Если они не находятся в постоянном диалоге и не обмениваются фидбеком, то в самый неподходящий момент возникают подобные «разрывы реальности».
Это ошибка тимлида: он высказал личное мнение, которое сводилось к субъективному суждению: «Ну не можешь ты столько стоить». А надо было объяснить свою позицию с точки зрения конкретных критериев эффективности сотрудника.
Контроффер
Нет универсального правила, когда стоит делать контроффер, а в каких случаях лучше отпустить человека и пожелать удачи. Все зависит от конкретного кейса, здравого смысла и понимания, насколько специалист ценен для компании. Не пытайтесь перебить каждый оффер — иногда это просто бесполезно.
Бывают ситуации, когда работодатель действительно недооценил сотрудника. Это можно обсудить и исправить: все ошибаются, главное — заметить и устранить ошибку.
Иногда желание сменить работу вызвано не финансовыми, а более глубинными причинами — например, несовпадением по ценностям, расхождениями во взглядах на процессы, отсутствием ощущения сопричастности. В этом случае контроффер может не помочь или сработает только на короткое время — человек останется, но вскоре опять соберется уходить.
Другой важный момент — на какую должность уходит сотрудник. Если речь о руководящей позиции, которую нельзя найти для него внутри компании, то лучше опустить — с легким сердцем и гордостью.
Определяя уровень зарплаты в контроффере, мы отталкиваемся от ценности сотрудника для компании. Эта ценность складывается из 3 аспектов:
- Внешняя справедливость — сколько стоят специалисты аналогичного уровня такой же специальности на рынке труда.
- Внутренняя справедливость — сколько зарабатывают наши сотрудники с такой же зоной ответственности и набором скиллов. Сопоставив диапазоны внешних и внутренних зарплат, получаем некую вилку.
- Результативность специалиста и его вклад в работу. Это индикаторы, которые указывают, в какую сторону двигаться по зарплатной вилке. Если сотрудник — топ-перформер, то мы ориентируемся на то, чтобы перебить или хотя бы повторить оффер.
Хантфлоу уже писал о том, как важно правильно презентовать оффер, но контроффер требует еще более подробного обсуждения.
Если вы хотите остановить человека, которой собирается уходить, постарайтесь «подсветить» ваши преимущества и объяснить, почему предлагаете именно такие условия.
Каждый раз вместе с сотрудником мы садимся, обсуждаем предложение конкурентов и то, что может дать ему наша компания. Взвешиваем все плюсы и минусы, объясняем логику своего предложения, акцентируем внимание на неочевидных преимуществах.
Например, многие не понимают специфики хантинга, когда кандидату предлагают доход выше рынка, просто чтобы получить его «да». В итоге зачастую складывается такая картина: на старте специалист получает больше, чем реально стоит, но новый работодатель компенсирует эти издержки, надолго заморозив рост его зарплаты. А у нас уже через полгода доход сотрудника вновь увеличится, а потом еще и еще — большой вопрос, как будет выгоднее.
Часто сотрудники не учитывают доход от опционной программы, которая есть у нас, но может отсутствовать у конкурентов. Еще одно неочевидное преимущество — область контроля и влияния. Работая в Додо, сотрудник является единоличным оунером — ответственным за какой-либо продукт. Не исключено, что в другой компании получится иначе: например, он присоединится к команде из 20 человек, где станет одним из многих, а его зона влияния на бизнес сократится.
Еще важно учитывать такие аспекты, как культура и среда, в которой предстоит работать. Например, у нас менее агрессивная среда, если сравнивать с некоторыми прямыми конкурентами за таланты, много свободы и вовлеченная команда. Dodo Brands — все еще не очень большая компания, поэтому сотрудники могут реально влиять на процессы и продукты, инициировать и воплощать изменения.
Договоренности о «ненападении»
Можно договориться с конкретными компаниями о том, что вы не переманиваете людей друг у друга. Например, мы клиенты Майндбокса и готовимся к плотной интеграции их сервиса в наш продукт.
Иногда наши интересы в рекрутинге пересекаются. Чтобы эффективно взаимодействовать и развивать партнерство, нам лучше не ввязываться в соперничество. Поэтому мы на словах договорились, что не будем хантить людей друг у друга. Переходы возможны, только если сами сотрудники найдут вакансию и откликнутся.
Ограничения и запретительные меры для сотрудников
Был неприятный момент, когда прямой конкурент активно переманивал наших ребят из отдела R&D, раздавая им просто невероятные зарплаты. Ко мне приходил джун и радостно сообщал, что ему предложили 300 тысяч, а я хваталась за голову. Мы не могли и не хотели повторять подобные предложения.
Помню, как сидела и тихо злилась. Вот тогда у меня даже мелькнула мысль: заключать с сотрудниками соглашение, которое запрещало бы им работать на конкурентов. Но потом эмоции ушли и появилось понимание, что подобные меры противоречат нашей культуре.
Знаю, что некоторые компании подписывают такие соглашения, а также запрещают сотрудникам указывать место работы в соцсетях. Допускаю, что это оправдано, когда нужно ограничить утечку знаний к прямому конкуренту, но мы «топим» за максимальную открытость и делаем все наоборот.
Додо — очень открытая компания. Основатель — Федор Овчинников — выложил в социальные сети нашу структуру с именами всех сотрудников, их ролями и уровнями в команде. С такой публичностью было бы абсурдно обременять людей требованиями в духе: «Тсс… никто не должен знать, где вы работаете на самом деле». Наоборот, мы делаем многое, чтобы развивать личный бренд каждого сотрудника. У нас даже есть команда, которая помогает коллегам готовиться к конференциям, писать статьи на Хабре, становиться публичными и известными.
Хантинг — это возможность подсветить недостатки внутри компании. Люди уходят — это следствие, но ведь должна быть причина.
Борьба со следствием путем контрофферов, запретов и ограничений кажется непродуктивной. Лучше потратить силы на создание такой атмосферы, в которой 90% сотрудников будут чувствовать сопричастность, понимать принципы и ценности компании, ощущать себя вовлеченными, лояльными и замотивированными. Тогда маловероятно, что, когда начнется хантинг и полетят офферы, значительная часть людей встанет и уйдет.
Резюмируем
- Хантинг довольно опасен: компания может просто не справиться с потерями, а еще от неудачных кейсов страдает внутренний и внешний HR-бренд.
- В то же время хантинг позволяет увидеть недостатки внутри компании, которые вы раньше почему-то не замечали. Уход людей — это следствие, а не проблема. Ищите и решайте проблему.
- Хантинговые кейсы расходятся среди сотрудников, обрастают слухами и снижают общий уровень лояльности. Выход — максимально честно и открыто объяснять людям, что происходит и почему принято то или иное решение.
- Компания, в которой уровень дохода сотрудников значительно ниже рынка, — легкая цель для хантера. Необходимо постоянно анализировать и выравнивать зарплаты согласно вашим задачам и стратегии.
- Прежде чем делать контроффер, стоит детально разобраться в причинах, по которым сотрудник хочет покинуть компанию. Если проблема не в финансах, то встречное предложение может не сработать.
- Важно правильно презентовать контроффер: объясните логику предложения, сделайте акцент на преимуществах, расскажите, что человек потеряет, если уйдет.
- Ограничительные меры не всегда эффективны: если сотрудник захочет перейти в другую компанию, то найдет способ это сделать вопреки запретам.
- Бороться с хантингом бесполезно. Лучше потратить ресурсы на то, чтобы создать такую культуру, атмосферу вовлеченности и открытости, из которой не захочется уходить.
- Проблему легче предотвратить, чем решить. Постарайтесь сделать так, чтобы сотрудники не боялись открыто обсуждать любые сомнения и вопросы.
