Представьте, к вам прибегает заказчик с квадратными глазами и требует найти ему сотрудника прямо сейчас. А лучше не сейчас, а вчера. Ну в самом крайнем случае можно послезавтра — иначе земная твердь разверзнется и бизнес-процессы встанут.
Все возражения и объяснения он игнорирует, ведь подбор для него — черный ящик. На входе идет вакансия, внутри что-то происходит, а на выходе — неисчислимое множество безупречных кандидатов. Надо лишь постараться, чего, по его мнению, рекрутер делать не хочет.
Если ситуация вам кажется знакомой, то хватит это терпеть — пора переходить на SLA. О том, как это сделать, мы поговорили с Серафимой Шумеевой из Skyeng.
Серафима Шумеева, Head of Talent компании Skyeng
Четыре причины нереалистичных ожиданий от подбора
- Заказчик не понимает, как устроен подбор и из чего складывается срок закрытия позиции. Он просто не знает, что если сотрудник нужен завтра, то заявку на подбор надо подавать не сегодня, а намного раньше. Никто не объяснил ему, что наем не будет сверхбыстрым процессом.
- Неспособность рекрутмента донести сроки до заказчиков. Если команда подбора не может четко спрогнозировать и обосновать время закрытия позиции, то бизнес установит свой дедлайн — возможно, невыполнимый.
- У заказчика был удачный опыт найма в сжатые сроки, на который он теперь опирается. Кандидата можно найти и за день, если сильно повезет. Но такое счастливое стечение обстоятельств — не правило, а исключение.
- У заказчика нет опыта найма. Начинающие менеджеры не всегда понимают, что 50% успеха в подборе зависит от них самих. Опытные заказчики тоже могут прийти с запросом на срочный наем, но они не будут перекладывать ответственность на рекрутмент. Обычно у них уже есть понимание, как быстро найти сотрудника и что для этого потребуется.
Как решить проблему с нереалистичными ожиданиями
Обучать новых нанимающих менеджеров
Любого человека, который занял руководящую позицию в компании, нужно адаптировать к процессам найма. Неважно, пришел ли он с внешнего рынка или
получил повышение внутри компании, — все равно необходимо объяснить ему, как устроен подбор в компании.
Он должен понимать:
- правила игры;
- за какой срок, кому и в каком виде нужно подавать заявку на наем;
- есть ли в компании планы подбора и как в них встроиться.
Курс про подбор — обязательная часть онбординга руководителя в Skyeng.
Постоянно коммуницировать с заказчиками
Не стоит ожидать, что заказчик пройдет небольшой курс и сразу проникнется всеми трудностями профессии рекрутера. Поэтому важно постоянно поддерживать контакт с бизнесом, чтобы формировать и корректировать ожидания по срокам найма.
Мы рассказываем заказчикам про подбор:
- на адаптационных курсах,
- при формировании квартального плана найма на всю компанию,
- каждый раз, когда начинаем работать над вакансией.
Внедрить SLA и нормативные сроки закрытия вакансий
SLA — это соглашение между бизнесом и рекрутментом о том, что определенные позиции или категории вакансий будут закрываться в конкретные сроки. По этому соглашению стороны обязуются делать все от них зависящее, чтобы эти сроки соблюдались.
Для нас SLA — это незаменимый инструмент в агрессивной рекрутинговой среде, когда нужно одновременно вести большое количество позиций. Он помогает команде подбора управлять процессом и общаться с бизнесом на равных, а также повышает вовлеченность нанимающих менеджеров в процессы найма.
Хантфлоу корректно считает время закрытия позиции с учетом производственного календаря и за вычетом срока, когда работа над вакансией приостанавливалась.
Как прогнозировать сроки закрытия позиций
Нужно опираться на исторические данные. Для начала стоит определить срок закрытия аналогичных вакансий в контексте условий работы по ним: приоритетности позиции, вовлеченности заказчика, адекватности ценностного предложения кандидатам.
Важно и нужно исследовать воронку по похожим вакансиям, чтобы точнее прогнозировать наем. Например, мы открываем отчет по воронке в Хантфлоу, выбираем закрытую позицию и смотрим, сколько кандидатов было на входе и как они двигались по этапам подбора.
Тогда становится ясно: чтобы найти сотрудника, рекрутеру пришлось провести 30 интервью, выдать 20 тестовых заданий и привести на финальное собеседование с заказчиком 5 человек. Когда есть информация по всем этапам подбора, можно прогнозировать «от лида» — сколько людей должны зайти в воронку, чтобы мы смогли закрыть эту позицию.
Хантфлоу показывает информацию о движении кандидатов по этапам подбора, данные об источниках резюме и статистику по причинам отказов. Все на одном экране в наглядной форме.
Если позиция новая или по ней нет исторических данных, то можно:
- Брать за основу похожие вакансии — аналогичного уровня или той же сферы.
- Обратиться к кадровому агентству, которое работало с такими позициями и может поделиться статистикой.
- Запросить информацию у коллег из других компаний.
- Не ставить срок, пока не накопится информация для прогноза. Например, вы предупреждаете заказчика, что позиция новая, незнакомая, поэтому на сбор данных и исследование рынка уйдет до 2 недель. Потом возвращаетесь с HR-аналитикой и объявляете приблизительный прогноз, исходя из количества найденных кандидатов, конверсии и скорости движения по этапам найма.
Как общаться с заказчиком в рамках SLA
Шаг №1: снять ожидания заказчика
На старте мы всегда спрашиваем у заказчика, когда ему нужен сотрудник. Если получаем совсем нереалистичный дедлайн, то объясняем, как устроен подбор и из чего складывается время найма. Поясняем, что нужно назвать не «идеальный срок», а дату, после которой бизнес будет нести ощутимые потери из-за отсутствия сотрудника.
Шаг №2: назвать прогнозируемые сроки
Стараемся сразу зафиксировать конкретную дату, не позднее которой кандидат должен принять оффер.
Начальная точка отсчета — когда все готово к подбору: составлен текст вакансии и тестовое задание, заказчик определился с профилем должности и запланировал время на наем.
Но иногда при снятии заявки выясняется: заказчик еще сам не до конца понимает, кто ему нужен, кого он планирует привлекать для оценки кандидатов, а тестовое задание будет через неделю. Это фальстарт, на который можно пойти, но только в виде исключения для простых позиций. Мы успеем «нагнать» в воронку кандидатов, а заказчик чуть позже определится и тоже подключится.
Конечная точка — принятие оффера. Мы не прогнозируем срок выхода на работу: он от нас не зависит. Например, кандидаты на руководящие должности могут месяцами передавать дела на прежнем месте, и рекрутер не в силах ускорить этот процесс. Но в подобных случаях можно предложить кандидату начать погружаться в задачи и перейти на частичную занятость до фактического старта.
Шаг №3: объяснить, откуда берется срок и что на него влияет
Мы разбираем каждый этап подбора: объясняем, сколько времени он занимает, что влияет на конверсию и сроки прохождения по воронке подбора.
Например, нанимающий менеджер решил давать кандидатам сложное тестовое задание, на которое уходит 2 дня. Часть людей откажутся его выполнять — это неизбежно отразится на конверсии и скорости подбора. Рекрутер должен донести эту информацию до заказчика, чтобы тот мог принять взвешенное решение: оставить все как есть или упростить задание ради ускорения найма.
Важно, чтобы заказчик не самоустранялся от подбора, а понимал свою ответственность. Поэтому полезно еще раз проговорить его роль, чтобы развеять иллюзии в духе «дам заявку, пусть они там сами занимаются, а меня не трогают». Постарайтесь сразу обсудить:
- готов ли он выделять достаточно времени на интервью;
- будет ли оперативно давать фидбек по кандидатам;
- сколько времени уйдет выполнение и проверку тестового задания;
- кого он планирует привлечь для оценки кандидатов и достаточно ли временных слотов у этих людей.
Такие обсуждения успокаивают нанимающего менеджера и позволяют понять, что сроки найма зависят и от него самого.
Шаг №4: предложить варианты, если нормативные сроки не устраивают заказчика
Допустим, нанимающий менеджер отвечает: «Все понимаю, но проект горит! Давайте что-нибудь придумаем, чтобы закрыть позицию не за 30 дней, а за 7». Это уже другой разговор, который сводится к поиску ответа на вопрос: «На что мы готовы пойти ради сокращения срока найма?»
Всегда есть варианты, но придется чем-то жертвовать: временем, деньгами или качеством подбора. Например, можно ускориться, если повысить вовлеченность нанимающего менеджера в процесс найма. Спросите, согласен ли он тратить на интервью по 5 часов, но не в неделю, как раньше, а в день? Обещает ли проверять тестовое за 3 часа с момента получения? Готов ли давать фидбек по кандидатам день в день, а не в течение недели? Может ли подключить свой нетворкинг и лично идти продавать вакансию?
Есть и другие варианты:
- привлечь к поиску кадровые агентства, что увеличит стоимость подбора, но позволит расширить воронку;
- закрыть горящую позицию с помощью внутренней ротации;
- избавиться от некоторых этапов подбора, но в этом случае вы рискуете завалить заказчика нерелевантными интервью и совершить ошибку найма из-за некачественной оценки.
Что делать, если нормативные сроки нарушаются
Со стороны рекрутмента
Срыв дедлайна по вине рекрутера влияет на его KPI и финансовое вознаграждение по итогам работы. Если такое происходит, мы разбираемся в ситуации и «чиним» процессы, чтобы проблема не повторялась.
Со стороны заказчиков
SLA включает не только обязательства команды рекрутмента, но и заказчиков. Бывает, что нанимающий менеджер нарушает сроки, когда он должен дать фидбек, принять решение по кандидату, проверить тестовое задание или провести интервью.
Тогда мы действуем так:
- Рекрутер ежедневно напоминает заказчику о дедлайне. Пушинг всегда на стороне рекрутмента, ведь мы уже вложили силы в подбор, хотим получить отдачу и сдвинуть процесс с мертвой точки.
- Если заказчик не выполняет то, что должен, мы приостанавливаем работу по вакансии. Например, по регламенту нанимающий менеджер должен дать фидбек в течение 3 дней после интервью. Если прошло 5 дней, а обратной связи нет, то подбор встает на паузу.
- Когда заказчик возвращается и говорит, что готов снова работать, мы возобновляем поиски. При этом предлагаем встретиться и обсудить, что именно пошло не так. Не стоит делать вид, что ничего не произошло: если подбор останавливался, важно разобраться в причинах — иначе ситуация может повториться.
После перезапуска вакансия может потерять приоритет и вылететь из квартального плана, ведь за время простоя часто меняется загрузка и задачи команды подбора. В таком случае мы сразу предупреждаем заказчика: «Позиция должна была закрыться за 60 дней. Но плановый статус она теряет, потому что был двухнедельный простой. Кроме того, из-за загрузки сможем возобновить работу над вакансией только через 3 дня. К сожалению, мы вылетаем за пределы ожидаемых сроков».
Ничто так не вовлекает в процесс найма и не демонстрирует серьезность намерений, как приостановка подбора при нарушении сроков.
Как часто нужно пересматривать нормативные сроки
Мы постоянно отслеживаем выполнение SLA. На ежеквартальных встречах погружаемся в процессы и изучаем динамику: как меняются показатели, в том числе сроки закрытия, по тем или иным позициям.
Например, кандидаты вдруг стали чаще отклонять офферы. Это как карточный домик: падение одной метрики влияет на другие. Если снижается процент принятия офферов, то растет процент просроченных вакансий и средний срок закрытия, падает процент выполнения плана найма. Когда такое происходит, нужно разбираться в проблеме, а падающие метрики «взять в фокус» на следующий квартал.
При этом прогноз должен корректироваться, чтобы оставаться достоверным. Мы не можем просто заявить заказчикам, что срок закрытия позиции теперь увеличивается на 20 дней. Но и оставить прежние таргеты тоже нельзя, ведь они будут недостижимыми.
Поэтому мы находим золотую середину — промежуточное значение в интервале между прежними показателями и нынешними. Это цель на ближайший квартал, достижение которой будет свидетельствовать о починке процесса и положительной динамике. А уже потом стоит стремиться к полному восстановлению до нормальных значений.
Кратко: как формировать ожидания у заказчиков
- Нереалистичные ожидания могут возникнуть у заказчика:
- из-за непрозрачных и непонятных процессов подбора;
- отсутствия обучения и опыта в найме;
- удачного опыта подбора в сжатые сроки, на который он теперь всегда ориентируется;
- неспособности рекрутмента внятно обозначить и обосновать сроки найма.
- Чтобы формировать адекватные ожидания от подбора, следует внедрить SLA, обучать новых нанимающих менеджеров, постоянно коммуницировать с заказчиками.
- Прогнозировать сроки закрытия позиции нужно с помощью исторических данных — как своих, так и чужих. Если у вас нет необходимой информации, можно запросить ее у коллег из других компаний и кадровых агентств.
- Алгоритм общения с заказчиком:
- узнайте его ожидания;
- назовите прогнозируемую дату закрытия позиции;
- объясните, откуда взялся этот срок и что на него влияет;
- предложите альтернативные варианты, если нормативный срок не устраивает заказчика.
- SLA должен соблюдаться всеми сторонами сделки — как рекрутментом, так и бизнесом.
Прогноз должен оставаться реалистичным, поэтому нельзя игнорировать изменение показателей и сохранять прежние таргеты.
