Типичная история: сотрудник стал руководителем, но продолжает выполнять всю работу самостоятельно. Делегировать страшно, сложно, долго, да и зачем — быстрее сделать самому. Задач становится все больше: руководитель перегружен и буквально живет на работе. В это время его коллеги страдают от безделья и наблюдают, как менеджер героически работает за всех.
Ничем хорошим это не заканчивается: отдел руководителя стагнирует, пока он выполняет чужую работу вместо того, чтобы заниматься своей. А все из-за отсутствия навыков или умения делегировать задачи.
Об этой и других проблемах, связанных с делегированием, мы поговорили с Александром Фридманом — консультантом и бизнес-тренером, управляющим партнером консалтинговой компании Amadeus Group.
Александр Фридман, консультант и бизнес-тренер
Что такое делегирование и зачем оно нужно
В менеджменте до сих пор нет единой теории и расшифровки определений. Каждый волен брать за основу что угодно: хоть Википедию, хоть мнение Питера Друкера. Поэтому сразу предупрежу: я рассказываю о своем понимании менеджмента, это версия Александра Фридмана, которая не считается абсолютной истиной.
С моей точки зрения, делегирование — это компетенция, с помощью которой руководитель направляет управленческий импульс непосредственным подчиненным, коллегам или контрагентам. Например, руководитель может поручить задачу сотрудникам своего отдела, направить в другой департамент или привлечь к ее решению внешних консультантов. Это все варианты делегирования.
Полномочия при делегировании
Делегирование опирается на 2 процесса:
- Обсуждение сути работы, то есть содержания будущих действий.
- Обсуждение полномочий, связанных с работой.
Полномочия — это права и обязанности самостоятельно предпринимать действия, принимать решения и, возможно, использовать ресурсы. Право предполагает, что человек может что-то сделать, а обязанность — то, что он должен предпринять некие действия, если ситуация этого требует.
Когда говорят о полномочиях, то имеют в виду права, но часто забывают об обязанностях. Это приводит к тому, что в некоторых организациях недеяние не карается — с моей точки зрения, это неправильно. Если сотрудник получил полномочия, он должен:
- уточнить сроки;
- проанализировать возможности;
- уточнить, хватает ли бюджета;
- решить задачу, для которой он получил полномочия.
Рекомендую рассматривать полномочия именно как совокупность прав и обязанностей. Например, у руководителя были полномочия нанимать и увольнять людей. При этом в его команде работают неэффективные сотрудники, которые тянут компанию назад и приносят убытки. Значит, он не воспользовался своими полномочиями — это управленческий проступок.
Полномочия — это эстафетная палочка, которую руководитель передает исполнителю, а потом может забрать обратно. Важно, чтобы и исполнитель знал: можно запросить полномочия, но нельзя их захватить.
Виды полномочий
Полномочия при делегировании можно разделить на две группы: временные и постоянные. Временные полномочия даются к конкретному поручению и автоматически снимаются по завершении работ.
Постоянные полномочия сотрудник вправе применять по ситуации — они могут быть привязаны к логике принятия решений. Например, менеджер по продажам получает право давать скидку в случае полной предоплаты или даже без всяких условий.
Важно разделять постоянные и разовые полномочия. Допустим, что вы сообщили сотруднику: «Проведи переговоры с компанией ООО „Ромашка“. Это очень важный для нас клиент, поэтому разрешаю дать скидку в 10%».
Через какое-то время этот же сотрудник проводит переговоры с другими компаниями и всем им тоже раздает скидки. Вы спрашиваете, почему он самовольно принимает такие решения, а сотрудник отвечает: «Мне тогда разрешили, я подумал, что и сейчас можно». Это типичная ситуация переноса — она возникает, когда в компании нет четкой границы между временными и постоянными полномочиями.
Постоянные полномочия стоит «зашивать» в функциональность, а разовые — выдавать при делегировании конкретной задачи.
Ответственность при делегировании
При передаче полномочий возникает ответственность. Она бывает:
- внутренняя — проистекает из характера человека,
- внешняя — возникает под давлением извне.
По статистике, людей с внешней ответственностью больше. Чтобы формировать у них внешнюю ответственность, руководителю следует использовать две важные компетенции: контроль и наказание. Важно помнить: любые соглашения без последствий за их нарушение — лишь благие пожелания.
Ответственность при делегировании не делится между руководителем и исполнителем: это не игра с нулевой суммой. Сотрудник отвечает за выполнение порученного ему задания, а руководитель — за действия своего подчиненного.
Что нельзя делегировать
Есть некоторые вопросы, которые напрямую затрагивают конфиденциальность ключевой информации и безопасность компании в целом. Руководитель может держать их у себя, не допуская туда лишних людей.
В остальном же делегировать стоит всегда — вопрос только в степени вовлеченности в решение переданных задач. Например, можно задать некоторые условия и критерии: установить, что вопросы выше некой суммы или срока решаются при более активном участии руководителя.
В управленческом сообществе есть две крайности. Одни эксперты говорят: «Хочешь сделать что-то хорошо, сделай это сам» — про минусы такого подхода мы еще поговорим. Другие утверждают: «Дайте людям щедрые полномочия, и они вас приятно удивят».
Действительно, идеальные сотрудники в вакууме непременно вас восхитят и оправдают любое доверие. Но если вы работаете с обычными людьми, то удивление может оказаться и не очень приятным.
Здесь нет готовых рецептов: управленческое мастерство позволяет понимать, куда вовлекаться, а куда нет.
Этапы делегирования
Подготовка
На этом этапе нужно:
- проанализировать ситуацию,
- сформулировать цели,
- расставить приоритеты,
- оценить ресурсы,
- сделать декомпозицию задачи при необходимости,
- выбрать исполнителя и форму делегирования.
Делегирование принимает разные формы, и задача руководителя — выбрать подходящую. Например, делегировать можно:
- Через функциональность. Но таким способом не получится пошагово описать конкретные действия — можно только в общей форме очертить задачи.
- Вопросом — так ставятся задачи экспертам. Эксперту не нужен пошаговый план решения. Ему виднее, как лучше действовать: он глубже понимает задачу. Но вы можете спросить эксперта: «Нам бы хотелось достичь таких-то результатов. Чтобы вы посоветовали предпринять?»
- Через пошаговую инструкцию. Причем, если сотрудник нуждается в разжевывании задачи, это не значит, что он слабый. Так бывает, когда человек делает что-то за пределами своей компетенции, — тогда ему нужен подробный план.
Глубина проработки задания зависит от двух осей: по одной — характеристика задания, по другой — характеристика сотрудника. Планируя делегирование, важно держать в уме обе эти оси.
Руководитель отвечает за то, чтобы сотрудник получил такую формулировку задания, которая будет соответствовать его экспертному уровню.
Передача задачи
Делегировать задание нужно один на один с исполнителем — таково мое убеждение. Сложные задачи лучше передавать в два этапа. На первом этапе исполнитель получает предварительное понимание и уходит анализировать информацию. Во время анализа он должен сопоставить задачу с ресурсами — своими и своего подразделения, если он сам руководитель.
На втором этапе исполнитель возвращается и дает обратную связь. При обсуждении важно убедиться, что вы с ним максимально синхронизировали представления о предстоящих действиях.
В конце встречи необходимо зафиксировать ее результат — то есть убедиться, что сотрудник понял и принял задачу. Многие руководители допускают ошибку — на получасовой встрече они 28 минут солируют, а потом спрашивают: «Все понятно?» Сотрудник кивает, все расходятся, а потом начинаются проблемы: исполнитель что-то не понял, не услышал про сроки, думал, надо сделать одно, а оказалось — другое.
Чтобы так не получилось, начинайте согласовывать итоги встречи за 15–20 минут до ее окончания.
Контроль выполнения
Контроль — компетенция, которая позволяет руководителю получать необходимую информацию в нужное время. Это просто инструмент, который следует использовать по необходимости.
Контроль не всегда носит проверочный характер — с его помощью можно продемонстрировать уважение и заинтересованность. Даже если вы полностью уверены в сотруднике и считаете, что его не нужно контролировать, то проявите хотя бы внимание к его действиям. Позвольте ему поделиться информацией о том, как идет работа, какие решения он придумал и чего достиг.
Оценка результата
На финише нужно дать обратную связь исполнителю. Она бывает нескольких видов:
- Благодарность и подтверждение, что работа принята.
- Поощрение. Если результаты работы оказались выдающимися, то руководитель дает обратную связь в виде поощрения — в моральной или материальной форме. Кстати, поощрять тоже нужно уметь — есть отдельная методика, как это делать.
- Критика — если в работе обнаружены ошибки.
- Наказание — когда в работе содержатся проступки.
Есть грань между ошибками и проступками. Если исполнитель должен был знать, как действовать, но все равно поступил неправильно, то это проступок. Например, дизайнера попросили сделать 15 слайдов для презентации, а он принес только 5 — решил, что и так сойдет.
Если исполнитель совершил неправильные действия или принял неудачные решения за пределами договоренностей, то это ошибка. Например, когда дизайнер получил задачу «сделать рекламный баннер», но не угадал с цветом фона.
Бывает так, что в одной работе есть все: ошибки, проступки и гениальные решения. В таком случае руководитель должен четко дифференцировать виды обратной связи по каждому участку работы.
Почему делегировать получается не у всех
Руководители, которые не могут или не хотят делегировать, придумывают одни и те же объяснения — разберу самые типичные из них.
Недостаточная компетентность персонала
Люди работают так, как ими управляют, поэтому каждый руководитель заслуживает своих подчиненных. Вместо того чтобы жаловаться на некомпетентных сотрудников, стоит посмотреть на ситуацию под другим углом:
Сложность процесса делегирования
Иногда кажется, что быстрее сделать работу самому, чем ее делегировать. Но это иллюзия.
Допустим, у вас в отделе работают 8 человек. Простая математика: когда вы инвестируете время в управление, то конвертируете свои усилия в пропорции 1 к 8. Если выполняете работу сами, то 1 к 1.
Если вы забрали все задачи себе, то возникает вопрос: чем в это время занимаются остальные? В такой ситуации производительность всего подразделения ограничена возможностями руководителя.
Часто руководитель попадает в ловушку: думает, что у него нет времени заниматься управлением из-за скопившихся задач и проблем. На самом деле все наоборот: он вынужден самостоятельно разбираться со всем, потому что «бросил штурвал» и занимается чужой работой.
Задача менеджера — получить результат руками сотрудника, а не сделать все самому.
Страх руководителя оказаться ненужным
Для некоторых руководителей понятие «управление» — это какая-то абстракция. Они не понимают, чем конкретно нужно заниматься и как продемонстрировать результаты своей работы. Чтобы не «бездельничать», эти менеджеры начинают придерживать задачи у себя.
Бывает, что руководитель стремится искусственно создать незаменимость, чтобы его не уволили. А еще в самой компании может быть принято оценивать эффективность менеджеров по количеству выполненных ими задач. Тогда руководителя могут спросить: «А что сделал ты? Не твое подразделение, а лично ты?»
На самом деле незаменимый менеджер — это не тот, без кого все рушится. Наоборот, сильный руководитель должен стремиться построить систему, которая работала бы без его постоянного участия.
Руководитель может не написать ни одной строчки кода и не забить ни единого гвоздя. Его задача в другом — сделать так, чтобы итоговый результат был достигнут.
Частые ошибки при делегировании
- Руководитель думает, что потратит больше времени на делегирование, чем на работу. Если задача одна, возможно, так и есть, но когда их много, наступает перегрузка. В итоге менеджер завален работой и не может заниматься управлением.
- Ошибка формата обсуждения — когда делегируемая задача формулируется слишком поверхностно или, наоборот, «дробится на опилки».
- Сложная работа делегируется быстро, в один этап.
- При обсуждении задачи не запрашивается обратная связь со стороны исполнителя.
- Гиперопека и постоянный контроль исполнителя.
- Полное отсутствие вовлеченности и контроля со стороны руководителя.
Подборка книг, курсов, видео и телеграм-каналов для начинающего менеджера →
Выводы
- Делегирование — одна из ключевых компетенций руководителя, с помощью которой он направляет управленческий импульс в свой отдел, другие подразделения и контрагентам.
- При делегировании могут передаваться полномочия — права и обязанности предпринимать определенные действия, если этого требует ситуация.
- Полномочия бывают временные и постоянные. Исполнитель должен всегда понимать, какой вид полномочий ему достался.
- Этапы делегирования:
- подготовка,
- передача задания;
- контроль выполнения;
- обратная связь с оценкой результата.
- Руководитель отвечает за то, чтобы исполнитель получил задачу в той форме, которая будет соответствовать его экспертности.
- Сложные задания лучше передавать в два этапа: сначала исполнитель получает информацию и уходит ее анализировать, а потом возвращается с обратной связью.
- Финальная обратная связь бывает нескольких видов:
- подтверждение, что работа принята;
- поощрение;
- критика;
- наказание.
- Задача менеджера — управлять, а не выполнять работу за свой отдел.
- Руководители часто жалуются, что не могут заниматься управлением, потому что завалены задачами. На самом деле связь другая: они завалены задачами, потому что не уделяют время управлению.
